8. La gestion de la pandémie de Covid-19 par deux hôpitaux de la ville de Tokyo

Résumé

Cette étude examine les perturbations subies par deux hôpitaux publics japonais durant les première et deuxième vagues de la pandémie de Covid-19 et les processus par lesquels ils ont surmonté ces perturbations. Une approche holistique d’études de cas multiples a été utilisée. Au total, 57 entretiens ont été menés avec les personnels de ces hôpitaux.

Confrontés à une maladie infectieuse jusqu’alors inconnue, les hôpitaux ont dû faciliter la prestation de soins aux patient·e·s atteint·e·s de Covid-19 tout en fournissant des services de santé limités non-Covid. Dès les premiers stades de la pandémie, ils ont ainsi entrepris des stratégies d’absorption, d’adaptation et de transformation dans les domaines de la gouvernance hospitalière, des ressources humaines, du contrôle des infections nosocomiales, de la gestion de l’espace et des infrastructures et de la gestion des matériels et équipements. Le processus visant à surmonter les perturbations causées par la pandémie a été complexe et la solution à un problème a souvent causé d’autres problèmes. Pour se préparer aux futurs chocs sanitaires et renforcer la résilience, il est impératif de davantage étudier les facteurs organisationnels du système de santé qui renforcent les capacités d’absorption, d’adaptation et de transformation des hôpitaux.^[1]

Mots-clés : Covid-19, prestation de services de santé, hôpital, Japon, résilience

Abstract

The COVID-19 pandemic has caused serious disruptions to health systems across the world. While the pandemic has not ended, it is important to better understand the resilience of health systems by looking at the response to COVID-19 by hospitals and hospital staff. Part of a multi-country study, this study looks at the first and second waves of the pandemic in Japan and examines disruptions experienced by hospitals because of COVID-19 and the processes through which they overcame those disruptions. A holistic multiple case study design was employed, and two public hospitals were selected for the study. A total of 57 interviews were undertaken with purposively selected participants. A thematic approach was used in the analysis. The study found that in the early stages of the pandemic, faced with a previously unknown infectious disease, to facilitate the delivery of care to COVID-19 patients while also providing limited non-COVID-19 health care services, the case study hospitals undertook absorptive, adaptive, and transformative actions in the areas of hospital governance, human resources, nosocomial infection control, space and infrastructure management, and management of supplies. The process of overcoming the disruptions caused by the pandemic was complex, and the solution to one issue often caused other problems. To inform preparations for future health shocks and promote resilience, it is imperative to further investigate both organizational and broader health system factors that build absorptive, adaptive, and transformative capacity in hospitals.

Keywords: COVID-19, health care service delivery, hospital, Japan, resilience

Introduction

La pandémie de Covid-19 a causé de graves perturbations au sein des systèmes de santé dans le monde entier, quel que soit le statut socio-économique ou la situation géographique de la population touchée. Les premiers jours de la pandémie, en particulier, ont posé d’énormes défis aux fournisseurs de soins de santé qui ont réagi à la propagation inattendue d’un virus inconnu tout en continuant à fournir des services de santé à la population (Webb et al. 2021). La réaction de nombreux systèmes de santé à la pandémie a été entravée par des problèmes préexistants et systémiques, tels que les pénuries de personnel de santé, la fragmentation de la prestation des services de santé, la rupture des chaînes d’approvisionnement pour les biens et équipements médicaux et l’insuffisance des systèmes d’information sur la santé (European Observatory on Health Systems and Policies 2020).

Bien que l’importance de la résilience ait été défendue depuis l’apparition de la crise financière mondiale et de l’épidémie d’Ébola (Thomas et al. 2013; Blanchet et al. 2017; Meyer et al. 2018), la pandémie de Covid-19 a souligné son importance pour les systèmes de santé (Khalil et al. 2022). La résilience fait référence à la capacité de ces systèmes à absorber, s’adapter et se transformer en réponse aux perturbations causées par une crise et à maintenir leur fonction essentielle de soins de santé pendant la crise (Turenne et al. 2019). Les hôpitaux, en tant qu’acteurs clés du système de santé, ont joué un rôle majeur dans la fourniture de soins aux patient·e·s atteint·e·s de Covid-19 (patient·e·s Covid) tout en maintenant la fourniture de services de routine (Webb et al. 2021; Berger et al. 2022; Winkelmann et al. 2021). Un nombre considérable d’études examinent la résilience des systèmes de santé en réponse à la Covid-19 (Unruh et al. 2022; Rajan et al. 2022; Forsgren et al. 2022), mais celles portant sur les réponses des hôpitaux à la pandémie sont plus rares (Khalil, Mataria et Ravaghi 2022; Khalil et al. 2022).

La présente étude se concentre sur l’expérience et les réponses de deux hôpitaux publics japonais et de leurs personnels lors des première et deuxième vagues de la pandémie de Covid-19, de mars à septembre 2020. Le premier cas de Covid-19 au Japon a été identifié le 15 janvier 2020 chez un rapatrié de Wuhan, en Chine (Okabe 2021). En février 2020, un cluster de Covid-19 est apparue sur un navire de croisière ancré au large de Yokohama (Yamagishi et al. 2020). La recrudescence des cas a commencé en mars 2020. En réponse à la première vague (mars-mai 2020), l’état d’urgence a été déclaré par le gouvernement entre le 16 avril et le 25 mai 2020. Alors que plus de cas ont été enregistrés au cours de la deuxième vague (juillet-septembre 2020) que de la première, l’état d’urgence à l’échelle nationale n’a pas été déclaré en raison d’une réduction du nombre de cas graves et d’un taux de mortalité plus faible (Okabe 2021). Au contraire, le gouvernement a introduit des politiques visant à revitaliser l’économie tout en assouplissant les restrictions sur les voyages intérieurs et les rassemblements de masse (Tokumoto et al. 2021). En décembre 2022, plus de 27 millions de personnes avaient été infectées au Japon et environ 54 000 étaient mortes de la Covid-19 (World Health Organization 2022).

Méthode

L’étude a utilisé une approche holistique d’étude de cas multiple, qui implique deux cas et une seule unité d’analyse (Yin 2018). Les cas sont deux hôpitaux publics qui ont joué un rôle clé dans le dépistage et le traitement de la Covid-19 à Tokyo, au Japon. L’unité d’analyse est le processus visant à surmonter les perturbations causées par la pandémie de Covid-19. En vertu de la loi japonaise, certains hôpitaux sont affectés au traitement des patient·e·s atteint·e·s de « maladies infectieuses désignées » (感染症の予防及び感染症の患者に対する医療に関する法律 [Act on the prevention of infectious diseases and medical care for patients with infectious diseases] 1998). Au début de la pandémie, la Covid-19 a été classée comme une maladie infectieuse désignée, de sorte qu’un hôpital (hôpital 1) affecté au traitement des maladies infectieuses a été sélectionné pour la présente étude. Cependant, en raison de l’ampleur de la pandémie, les établissements de santé autres que ceux affectés au traitement des maladies infectieuses désignées ont également fourni des soins aux patient·e·s Covid, de sorte que l’étude a sélectionné un autre hôpital (hôpital 2) qui n’a pas été spécifiquement affecté au traitement des patient·e·s Covid. Les deux hôpitaux se trouvent dans le même district, mais ont eu des fonctions différentes au cours des premiers stades de la pandémie : un hôpital tertiaire qui prodigue principalement des soins aux cas graves de Covid-19, et un hôpital secondaire principalement responsable du traitement des patient·e·s présentant des symptômes modérés. Le Tableau 1 présente les principales caractéristiques des hôpitaux.

Les données ont été recueillies entre septembre et décembre 2020 à partir des entrevues avec des informateur·rice·s clés et de l’examen de la documentation. Le cadre analytique du projet HoSPiCOVID a été utilisé pour examiner les perturbations subies par les prestataires de soins de santé dues à la Covid-19 et les processus par lesquels les hôpitaux ont absorbé, et se sont adaptés et transformés en réponse à la pandémie (Ridde et al. 2021). Au total, 57 entretiens individuels ont été entrepris. Les participant·e·s ont été recruté·e·s pour représenter 1) les différentes catégories d’emploi (médecins, infirmier·ière·s, technicien·ne·s de laboratoire, pharmacien·ne·s, radiologues, ingénieur·e·s de santé, administration/responsables d’hôpitaux); 2) les rôles au sein de l’hôpital et de ses services (administration/responsable, cadres intermédiaires, travailleur·se·s de première ligne); et 3) le niveau de participation à la fourniture de services Covid (Tableau 2).

La résilience fait référence à la capacité des systèmes de santé à maintenir des fonctions essentielles en cas de crise ou de « choc sanitaire ». Elle implique un processus d’absorption, d’adaptation et de transformation (Turenne et al. 2019). L’analyse a examiné les processus d’absorption (compréhension/persistance), d’adaptation (changement incrémental) et de transformation (changement systémique durable) (Gilson et al. 2020) entrepris par les hôpitaux confrontés à des perturbations des pratiques de travail normales en raison de la pandémie de Covid-19. Un cadre analytique a été utilisé pour présenter systématiquement le processus par lequel les hôpitaux ont surmonté les perturbations, en particulier : (1) les perturbations subies par les prestataires de soins de santé (« effets » de la pandémie); (2) les processus d’absorption, d’adaptation et de transformation entrepris pour faire face aux perturbations (« stratégies » mises en place par les hôpitaux et leurs personnels); et 3) les conséquences, positives et négatives, de ces stratégies (« impacts » perçus par les personnels) (Ridde et al. 2021).

Résultats

Gouvernance hospitalière

Effets

En février et mars 2020, alors que les cas augmentaient au Japon, les hôpitaux se sont mobilisés pour accueillir les patient·e·s Covid tout en continuant à fournir des services non-Covid. Les gouvernements préfectoraux coordonnaient les prestataires de soins de santé locaux et s’efforçaient d’augmenter le nombre de lits disponibles. Cependant, certains hôpitaux n’acceptaient pas les patient·e·s Covid (Tokumoto et al. 2021). Les hôpitaux traitant les patient·e·s Covid ont alors dû supporter une charge de travail et un risque de contamination accrus. Le personnel hospitalier était très préoccupé par ce virus « inconnu ».

Le nombre de patients a rapidement augmenté avant que nous ne réalisions pleinement ce qui se passait. Nous devions continuer à faire notre travail et soigner les patients [Covid-19]. Nous étions toujours anxieux, mais nous n’avions pas le temps de réfléchir à la raison de cette anxiété, ni de la comprendre pleinement. (Infirmière, Hôpital 1)

Stratégies

Les deux hôpitaux étudiés ont accepté les patient·e·s Covid (l’un était désigné pour traiter les maladies infectieuses, et l’autre était axé sur la santé communautaire). Après avoir informé le personnel de leurs décisions, les gestionnaires des hôpitaux ont créé des groupes de travail, en collaboration avec les équipes de lutte contre les infections hospitalières, pour discuter des opérations à mener pendant la pandémie de Covid-19. Ces groupes de travail ont mis en place des plateformes de communication permettant une collaboration étroite entre les expert·e·s en gestion hospitalière et en matière de lutte contre les infections et les responsables de tous les services de l’hôpital. L’objectif était de coordonner et faciliter l’action collective en temps opportun.

Afin d’assurer la cohérence de la réponse à la pandémie, nous avons organisé un groupe de travail de manière à ce que les personnes expertes en matière de lutte contre les infections travaillent avec les responsables de l’hôpital et les représentants de tous les services de l’hôpital. (Administration/Responsable, Hôpital 1)

Dans l’un des hôpitaux étudiés, en consultation avec les équipes de lutte contre les infections hospitalières, les groupes de travail ont facilité l’élaboration de « plans de poursuite des activités » afin de décrire la fonction et les procédures opérationnelles pour chaque service clinique.

Pour faire face à la mauvaise répartition de la charge et des risques entre les établissements de santé d’un district, un hôpital étudié a pris l’initiative de coordonner les établissements de santé locaux, l’administration locale de la santé et le gouvernement local afin de créer un système temporaire pour orienter les patient·e·s Covid dans différents hôpitaux du district.

Les choses ont évolué rapidement… Des discussions ont eu lieu avec directeurs des huit hôpitaux du district, avec lesquels nous collaborons étroitement, ainsi qu’avec l’association médicale du district. Ensuite, avec le responsable de l’association médicale du district, nous avons demandé au chef de district de créer un modèle de prestation de tests PCR et de soins liés à la Covid-19… Le contrôle des lits et l’extension des tests PCR constituaient des défis de taille à l’époque… Sur la base de ces discussions, nous avons élaboré un plan d’action, qui a de nouveau été discuté avec le gouvernement du district… Le chef du gouvernement du district a accepté nos idées et d’utiliser le budget du district pour mettre en œuvre le plan proposé. (Médecin, hôpital 1)

Impacts

Les deux hôpitaux ont édicté des dispositions générales pour le traitement des patient·e·s Covid, tout en fournissant des services de santé limités non-Covid. Les groupes de travail ont contribué à renforcer la coordination entre les services cliniques, les mécanismes de responsabilisation pour expliquer les décisions des gestionnaires de l’hôpital et les plateformes de communication pour partager de l’information sur la situation à l’hôpital.

Le modèle d’aiguillage régional a facilité la collaboration entre les établissements de santé d’un même district et a permis aux établissements de partager les rôles et les responsabilités en matière de dépistage et de traitement de la Covid-19 dans le district.

Gestion des ressources humaines

Effets

Au cours de la première vague pandémique, il n’y a pas eu suffisamment de personnel de santé pour soigner les patient·e·s Covid en raison de l’augmentation rapide du nombre de patient·e·s, des mesures de lutte contre les infections nosocomiales prenant plus de temps et du personnel hospitalier requis pour assumer des tâches supplémentaires. En outre, le personnel en contact étroit avec les personnes infectées a été mis en quarantaine, ce qui a restreint davantage la disponibilité du personnel. Les routines organisationnelles des hôpitaux ont été considérablement affectées par le nombre insuffisant de personnel de santé et spécialisé dans les unités de soins intensifs pour fournir les soins nécessaires aux cas Covid graves.

Tout au long de la première et de la deuxième vague, il a été difficile de maintenir la motivation et d’apaiser les craintes de contamination chez le personnel de santé. Les causes sous-jacentes du stress des professionnel·le·s de première ligne comprenaient : les charges de travail et les responsabilités mal réparties et lourdes, l’inconnu (du virus et de la prise en charge), la peur de d’être contaminé·e, et une pression continue sur les professionnel·le·s pour qu’ils et elles restent non-infecté·e·s (discrimination de la population générale à leurs égards).

Le nombre d’infirmières qui démissionnent de l’hôpital a augmenté… et il y a un nombre croissant d’infirmières qui prennent des congés en raison de la pression psychologique et du stress. (Médecin, Hôpital 2)

Stratégies

Afin d’accroître le personnel de santé disponible pour prendre en charge les patient·e·s Covid, les hôpitaux ont eu recours à du personnel temporaire d’autres hôpitaux, en particulier pour soigner les cas Covid graves au début de la première vague. Ils ont mobilisé du personnel de santé de plusieurs services hospitaliers pour fournir des soins aux patient·e·s Covid (partage de tâches entre les services), et ont transféré certaines tâches au personnel administratif et aux infirmier·ière·s, en particulier lorsque les services externes non-cliniques ont été suspendus.

Pour répondre aux problèmes de peur, de stress et de motivation, les gestionnaires intermédiaires des hôpitaux ont accru la communication et le dialogue avec leur personnel et ont répondu à leurs besoins et préoccupations.

Notre service organise une réunion matinale quotidienne, et j’y passe beaucoup de temps à partager des informations sur la Covid-19 et sur ce qu’il faut faire pour prévenir le risque d’infection, car je pense qu’une bonne information sur les mesures de contrôle réduit la peur du personnel de mon service. (Médecin, Hôpital 1)

Des approches novatrices ont été adoptées pour motiver le personnel. Dans l’un des hôpitaux étudié, une « approche de la douleur totale » a été introduite pour soigner les patient·e·s Covid, ce qui a permis de relancer le professionnalisme chez les infirmier·ière·s.

[Du fait des lourdes charges de travail et des nombreuses tâches supplémentaires], un certain nombre d’infirmières ont commencé à se demander ce que signifiait le métier d’infirmière et à perdre le sens des soins… et donc, pour renforcer leur motivation en tant qu’infirmières, j’ai réfléchi à ce qui pourrait être fait pour s’engager auprès des patients du point de vue des infirmières. C’est une démarche que nous poursuivons actuellement. Nous nous sommes rendu compte que les patients atteints de Covid-19 étaient souvent confrontés à une « souffrance » psychologique et sociale. Je suis un·e infirmier·ière certifié·e en soins palliatifs et j’ai pensé que nous pourrions appliquer l’« approche de la douleur totale » [utilisée en soins palliatifs] aux soins des patient·e·s Covid-19 et demander aux patients quels étaient leurs problèmes… De cette façon, les patient·e·s pourraient également développer leur capacité à prendre soin d’eux-mêmes après leur sortie de l’hôpital… (Infirmier·ière, Hôpital 2)

Impacts

Les hôpitaux ont appliqué des stratégies visant à accroître les ressources humaines disponibles pour fournir des soins aux patient·e·s Covid, notamment la création d’équipes de soins multiservices.

Dans notre hôpital, il y avait une pénurie de lits de soins intensifs. Au début [de la pandémie], nous avons reçu de l’aide de l’extérieur de l’hôpital… mais finalement, d’autres services de l’hôpital ont pris en charge certaines tâches, de sorte que certains cas ont été traités conjointement par le service de médecine respiratoire, d’autres par le service de soins intensifs et… par le service des urgences… En effet, il n’était pas possible pour le seul service des maladies infectieuses d’assurer le traitement [lors de l’augmentation rapide des cas] et la collaboration avec d’autres services était nécessaire. (Médecin, Hôpital 1)

Cependant, les soins impliquant différents services ont parfois donné lieu à des désaccords sur l’approche à retenir.

[Les personnels de santé des différents services cliniques] envisagent parfois les problèmes sous des angles différents. Au début, nous avons discuté [des stratégies de soins pour un cas], mais [la discussion] pouvait en fait créer un certain stress. (Médecin, Hôpital 1)

Le transfert de tâches a également créé des tâches supplémentaires pour le personnel hospitalier, en particulier les infirmier·ière·s et le personnel administratif, dont la charge de travail a considérablement augmenté.

En mars et avril [2020], nous [le personnel administratif] avons eu l’impression que, quels que soient le temps et le personnel dont nous disposions, ce n’était jamais assez. (Administration/Responsable, Hôpital 1)

Gestion du risque d’infection nosocomiale

Effets

Au début de la pandémie, compte tenu de la nature inconnue du virus, il n’existait pas de lignes directrices claires pour contenir les risques associés à la contamination par la Covid-19. Les méthodes de contrôle des infections n’étaient pas claires, ce qui provoquait de la peur et de l’inquiétude chez le personnel hospitalier. En outre, il était difficile d’éviter les contacts entre les patient·e·s Covid et les autres patient·e·s. Les hôpitaux ont eu du mal à imposer strictement des mesures de prévention des infections, telles que le port du masque, aux patient·e·s.

Certains patients ne portaient pas de masque à ce moment-là [début de la première vague]… même lorsque nous leur avons donné des serviettes en papier pour couvrir leur bouche [car ils n’avaient pas de n’avaient pas de masque]… Certains n’ont pas suivi pas suivi les instructions. (Infirmier·ière, Hôpital 2)

Il était également nécessaire d’empêcher la Covid-19 d’entrer dans l’hôpital par l’intermédiaire de visiteur·se·s non-hospitalisé·e·s (ex. fournisseurs de matériel et d’équipements, prestataires de services externes, participant·e·s à des activités de formation).

Stratégies

Les équipes de lutte contre les infections hospitalières ont fourni des conseils réguliers sur les mesures de lutte contre les infections et ont supervisé quotidiennement tous les services pour assurer le respect de ces mesures et répondre aux questions des professionnel·le·s. Elles ont créé des manuels de lutte contre les infections au virus SRAS-CoV-2 à l’hôpital.

Étant donné que la circulation du personnel et des patient·e·s augmente les risques de contamination, les procédures de prestation de soins ont été modifiées pour minimiser les mouvements du personnel. Les hôpitaux ont également introduit un dépistage thermographique des personnes entrant dans l’hôpital, imposé l’utilisation d’un désinfectant pour les mains et restreint les visiteurs en ne permettant pas à la famille et aux ami·e·s de rendre visite aux patient·e·s hospitalisé·e·s.

En outre, il a été interdit à tous les fournisseurs d’entrer dans les bâtiments hospitaliers et tous les cours de formation impliquant des participant·e·s externes ont été reportés. Des mesures restrictives ont été prises à l’encontre du personnel hospitalier afin de réduire les risques d’infection à l’extérieur de l’hôpital, telles que le fait d’interdire aux médecins de travailler à l’extérieur de l’hôpital, de restreindre les voyages de travail et d’interdire à plusieurs personnes de dîner ensemble.

Impacts

Les stratégies mises en œuvre ont contribué à réduire le risque d’infection nosocomiale. La communication entre le personnel hospitalier et leur supervision régulière par les équipes de lutte contre les infections hospitalières ont renforcé les connaissances sur le risque d’infection et la prévention des infections dans les hôpitaux et ont contribué à minimiser les risques d’infection au sein du personnel hospitalier.

Lavage des mains, désinfection des doigts, port du masque – la lutte contre les infections nous oblige à entreprendre des actions préventives presque 100% du temps. (Personnel paramédical, Hôpital 1)

À l’inverse, les restrictions des déplacements physiques et des communications en face à face au sein de l’hôpital rendaient difficile la prestation de certains types de services, comme la médecine d’équipe impliquant une interaction fréquente en personne entre le personnel de santé de plusieurs départements et les soins infirmiers impliquant une communication étroite avec les patient·e·s. En outre, la restriction des activités quotidiennes à l’extérieur de l’hôpital, comme les repas au restaurant, a supprimé un moyen de soulagement du stress pour le personnel de l’hôpital.

Réorganisation des espaces et infrastructures

Effets

La loi japonaise stipule que les maladies infectieuses désignées doivent être traitées dans des hôpitaux spécifiques. Cependant, dans des situations d’urgence et/ou inévitables, les gouvernements préfectoraux sont autorisés à décider si d’autres hôpitaux peuvent fournir des soins pour les maladies infectieuses désignées. Les administrateurs locaux de la santé ont eu du mal à trouver des lits pour accueillir les cas symptomatiques de Covid-19, en particulier dans les régions où les taux d’infection sont élevés (Hamaguchi et al. 2020). L’augmentation rapide et inattendue du nombre de patient·e·s Covid en mars et avril 2020 a entraîné un manque fréquent de lits d’hôpital.

Au Japon, de nombreux établissements de santé n’ont pas été conçus structurellement ou adéquatement équipés pour accueillir un grand nombre de patient·e·s atteints de maladies infectieuses. En règle générale, les bâtiments hospitaliers japonais sont structurés de manière à accueillir différents services cliniques sur différents étages, ou sections d’étages, et ont généralement une entrée principale et une autre pour les cas d’urgence, ce qui rend difficile d’éviter les contacts entre les patient·e·s Covid et d’autres patient·e·s.

Stratégies

Les hôpitaux étudiés ont créé des allocations de services et de lits désignés pour les patient·e·s Covid en déplaçant certain·e·s patient·e·s vers d’autres services et/ou hôpitaux. Au cours de la première vague, tous les lits de soins intensifs disponibles ont été utilisés pour les cas Covid graves, tandis que les patient·e·s non-Covid nécessitant des soins intensifs ont été transférés dans des unités de soins élevés. Pour sécuriser les lits pour les patient·e·s Covid, les hôpitaux ont limité les services non-Covid aux soins et aux procédures d’urgence. Plus précisément, les hôpitaux ont arrêté la chirurgie élective nécessitant une intubation endotrachéale pour l’anesthésie générale.

Les hôpitaux ont également créé des services ambulatoires désignés pour les personnes présentant des symptômes liés à la Covid-19. Dans l’un des hôpitaux d’étude, un service ambulatoire désigné a été développé pour être un site de dépistage à l’échelle du district pour la Covid-19, et la zone de stationnement de l’hôpital a été utilisée à cette fin. Au début de la pandémie, en raison de l’urgence, des approches simples et rapides ont été utilisées, plutôt que des changements substantiels dans les infrastructures hospitalières.

Impacts

Les hôpitaux ont été en mesure de traiter les patient·e·s Covid présentant des symptômes à la fois modérés et sévères et de réduire les risques d’infection entre les patient·e·s en minimisant leurs mouvements entre les lits et les salles. Pour sécuriser l’espace réservé aux patient·e·s Covid, les gestionnaires de l’hôpital ont dû se coordonner en interne avec les services hospitaliers et à l’extérieur avec d’autres hôpitaux. L’espace désigné nécessitait un plus grand nombre d’infirmier·ière·s et de médecins et une redistribution du personnel de santé entre les départements. La limitation des services non-Covid a entraîné une diminution des recettes des hôpitaux et une mauvaise répartition de la charge de travail parmi le personnel hospitalier.

En ce qui concerne la charge de travail du personnel [comme les hôpitaux limitaient les services non-Covid], il y a eu un clivage entre le personnel dont la charge de travail a été considérablement réduite et ceux qui ont vu leur charge de travail augmenter considérablement. (Médecin, Hôpital 2)

Gestion de l’approvisionnement en médicaments et consommables

Effets

Au début de la pandémie, le personnel hospitalier craignait une pénurie de désinfectants, de masques et autres équipements de protection individuelle (EPI). En mars et avril 2020, l’approvisionnement en masques et désinfectants a diminué, en partie en raison de leur achat massif par la population générale (dû à la panique provoquée par le virus). Les prix du marché ont augmenté, exacerbant la crainte de pénuries chez le personnel hospitalier.

Avant la Covid-19, le Japon dépendait en grande partie des importations de masques, de désinfectants, et de nombreuses matières premières utilisées pour produire des médicaments. La qualité des masques, des EPI et autres produits de lutte contre les infections a été négativement affectée par la disponibilité limitée de matières premières importées, ce qui a empêché la production de fournitures de lutte contre les infections au Japon. Certains médicaments sont devenus moins disponibles en raison de la réduction de l’offre de matériaux importés.

Les masques chirurgicaux ont été remplacés par des masques fabriqués à partir de matériaux moins coûteux. Autrefois, ils étaient meilleurs… Aujourd’hui, ils ont été remplacés par des masques moins chers. (Médecin, Hôpital 1)

Stratégies

Les hôpitaux ont modifié leurs pratiques de gestion des médicaments et consommables à la suite de la pandémie. L’un des hôpitaux a introduit une gestion centralisée des fournitures, plutôt qu’une gestion par département. En outre, le personnel de l’hôpital a réduit au minimum l’utilisation inutile des fournitures et a utilisé ses propres ressources (comme les lunettes de protection plutôt que les protections faciales) et/ou des matériaux faits à la main. Les gouvernements locaux ont distribué des fournitures aux hôpitaux fournissant des soins contre la Covid-19 et du matériel de lutte contre les infections a été donné par des particuliers et des organisations. Pour remédier à la pénurie de certains médicaments, à la demande des pharmacien·ne·s, les médecins ont modifié les pratiques d’ordonnance pour utiliser les médicaments disponibles.

Impacts

Les fournitures de lutte contre les infections n’ont pas été épuisées au cours des deux premières vagues mais, au début de la pandémie, leur qualité s’est détériorée. L’approvisionnement régulier en matériel a permis d’atténuer la peur et le stress chez le personnel hospitalier qui a finalement estimé que le risque d’infection avait bien été géré.

Grâce au don [de matériel de lutte contre les infections], ainsi qu’à l’utilisation prudente du stock de l’hôpital, nous avons réussi à obtenir suffisamment de fournitures de contrôle des infections, ce qui a créé un sentiment de sécurité chez le personnel de l’hôpital. (Médecin, Hôpital 1)

Discussion

Les stratégies employées par les deux hôpitaux étudiés étaient quasi similaires, même si certaines réponses propres aux hôpitaux reflétaient leurs rôles et responsabilités dans le système de santé. Par exemple, au début de la pandémie, l’hôpital 1 a temporairement recruté du personnel d’autres hôpitaux (des spécialistes de l’unités de soins intensifs), alors que l’hôpital 2 ne l’a pas fait. L’hôpital 1 a utilisé cette stratégie parce que plus de personnel qualifié/expérimenté en soins intensifs était requis, car l’hôpital acceptait un plus grand nombre de patient·e·s Covid sévères.

Bien que les écrits examinant en détail les réponses des hôpitaux à la Covid-19 soient limités, de nombreuses stratégies utilisées dans les hôpitaux japonais étaient similaires aux stratégies rapportées dans d’autres pays présentant des contextes socio-économiques similaires. Par exemple, dans de nombreux pays d’Europe et d’Amérique du Nord, pour prévenir l’infection nosocomiale, les prestations de soin non-urgentes ont été reportées pendant la première vague de la pandémie (Webb et al. 2021). Les hôpitaux ont créé des unités désignées de lutte contre la Covid-19, mobilisé du personnel de santé supplémentaire et/ou réaffecté du personnel hospitalier existant, et adopté des mesures temporaires pour atténuer les pénuries d’EPI afin de traiter les patient·e·s Covid tout en continuant à prodiguer des soins à d’autres patient·e·s (Winkelmann et al. 2021). Un certain nombre de solutions novatrices ont été signalées qui ont permis aux hôpitaux de poursuivre les prestations de services tout en faisant face à divers défis causés par la pandémie (Gomez et al. 2022; Hodgins et al. 2021). Cependant, certaines stratégies portaient sur des questions spécifiques au contexte japonais. Par exemple, en raison de l’absence de mécanismes clairs d’orientation des patient·e·s Covid dans le système de santé japonais, des mécanismes temporaires d’orientation au niveau des districts étaient nécessaires pour coordonner leur orientation dans différents hôpitaux du district.

Le processus visant à surmonter les perturbations causées par la pandémie était complexe et la solution à un problème (par exemple, le contrôle des infections nosocomiales) pouvait créer des problèmes ailleurs (par exemple, une charge de travail plus lourde, un stress psychologique plus élevé). Toutefois, les hôpitaux ont mis en place des groupes de travail qui ont permis une collaboration étroite entre les gestionnaires et les expert·e·s en matière de lutte contre les infections, ils ont facilité la coordination et la communication interministérielles au sein des hôpitaux et ont appuyé d’autres mesures d’adaptation et de transformation. Les hôpitaux peuvent mieux se préparer aux futurs chocs sanitaires en déterminant quels facteurs améliorent leur capacité à absorber le choc survenu, à adapter leurs pratiques et à transformer leurs opérations. Plusieurs études ont examiné des facteurs qui peuvent renforcer la résilience des établissements de santé, y compris les dimensions « dures » (par exemple, l’infrastructure) et « douces » (p. ex., le leadership et la gestion) de l’organisation (Barasa, Mbau et Gilson 2018; Khalil et al. 2022; Mohtady Ali et al. 2022). Toutefois, en s’appuyant sur l’expérience de la pandémie de Covid-19, il est impératif de poursuivre l’étude des actions stratégiques des hôpitaux pour faire face aux chocs sanitaires, de mieux comprendre les interactions entre les dimensions des opérations hospitalières et d’identifier les facteurs qui soutiennent l’action stratégique.

Des questions sociétales plus larges qui échappent au contrôle des prestataires de soins de santé, telles que le soutien communautaire, les services sociaux pour les parents qui travaillent, ou encore les comportements de prévention des infections des personnes ont également affecté la prestation de soins de santé Covid et non-Covid au cours des premières vagues de la pandémie. Plus important encore, les problèmes structurels et institutionnels du système de santé japonais ont affecté la capacité des hôpitaux à fournir des services en temps opportun aux patient·e·s Covid.

Conclusion

Durant les premiers stades de la pandémie, face à une maladie infectieuse jusque-là inconnue, les deux hôpitaux japonais étudiés ont entrepris des stratégies et actions d’absorption, d’adaptation et de transformation pour fournir des soins aux patient·e·s Covid tout en continuant à fournir des services aux patient·e·s non-Covid. Le processus visant à surmonter les perturbations causées par la pandémie a été complexe et la solution à un problème a souvent causé d’autres problèmes. Il est impératif d’étudier plus en détail les facteurs organisationnels qui soutiennent la capacité d’absorption, d’adaptation et de transformation des hôpitaux pour éclairer leurs réponses à de futurs chocs sanitaires. De plus, une étude plus approfondie est nécessaire pour identifier les facteurs plus généraux du système de santé qui favorisent la résilience des prestataires de soins de santé en période de choc sanitaire.

Références

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