6 ASTRA : passé, présent et avenir

Le bref texte qui suit^[1] pourra sembler austère aux lectrices et lecteurs occidentaux, familiers des grandes universités et laboratoires des pays des Nords et engagés désormais dans une sévère concurrence pour l’accès aux budgets, personnels et investissements de tous ordres. Le regard analytique porté par Amulya K. N. Reddy sur son laboratoire de l’Institut Indien des Sciences au terme de plus de 25 ans d’existence offre néanmoins une ouverture sur un pan considérable de son activité, ainsi que sur nombre des défis qui demeurent actuels pour toutes celles et tous ceux qui souhaiteraient travailler sur l’émergence de nouveaux systèmes énergétiques justes et durables.

Les professionnel-le-s de la recherche y liront d’abord en creux les problèmes rencontrés par le centre ASTRA, des problèmes sur lesquels Reddy, avec sa pudeur habituelle, ne s’étend guère et ne mentionne qu’indirectement. Des questions fondamentales et diverses affleurent pourtant, questions de gouvernance, de motivation des personnes, de « ferveur morale » même, une ferveur si rare dans les carrières de chercheuses et chercheurs qui, passés les feux de la jeunesse, s’éteignent souvent comme tant d’autres dans de faibles foyers sans chaleur mais riches en fumées et en apparence…

 Amulya K. N. Reddy, on le sent, a connu comme d’autres cette « routinisation », selon le terme des sociologues, d’un agenda scientifique soumis, ainsi qu’il l’explique fort bien, à l’interaction complexe d’un environnement national et international, d’une évaluation par les pairs proches et lointains, d’une mise en regard permanente et toujours renouvelée des projets et des réalisations, des promesses et des attentes.

Il explique et tente de résoudre de manière particulièrement claire les questions de durabilité institutionnelle, de gouvernance, d’enracinement dans l’histoire des initiatives collectives – ici une équipe puis un laboratoire de recherche.

Quelles que soient les disciplines scientifiques, ces débats sont le quotidien des centres de recherches, qui se dynamisent parfois avec de jeunes équipes et innovent, avant de se répéter et d’attendre, avec leurs plus vieux membres, le départ vers la fin et le passé.

Amulya K. N. Reddy a soixante-dix ans lorsqu’il prononce ce bilan sévère. Il sait à n’en pas douter qu’une époque s’achève, que les technologies appropriées sont entrées dans l’oubli, que le souvenir même de l’expérience de Pura s’éloigne, avec le centre d’expériences qui y fut développé, et que les lois du rendement et du profit économiques sont devenues les forces structurantes du nouveau siècle qui s’ouvre à peine, dans les Suds autant que dans les Nords.

Nous serions bien en peine de le démentir deux décennies plus tard. Mais pourtant il y a aussi de l’espoir dans ce texte pour toutes celles et ceux, de plus en plus nombreuses et nombreux sur l’ensemble de la planète, qui croient qu’il nous faudra trouver de nouvelles voies de mise en œuvre, de gouvernance, de financements et d’usages des sources primaires autant que des convertisseurs énergétiques qui doivent devenir les nôtres dans l’avenir le plus proche.

Dans les Suds autant que dans les Nords. Pour la santé, la survie, de toutes et tous, et celle de la planète.

– Frédéric Caille

ASTRA : passé, présent et avenir

Le centre ASTRA est né en 1974. Sa création a été précédée d’une présentation sur « Le choix des technologies alternatives » qui avait suscité un grand intérêt parmi les professeurs de l’Institut Indien des Sciences (IISc). Plusieurs d’entre eux ont suggéré qu’une tentative soit faite pour traduire les idées de la technologie alternative en un programme pratique. Après quelques évaluations, l’Institut a donné son accord pour la formation d’une équipe de recherche sur l’Application de la Science et de la Technologie aux zones Rurales. Cette équipe, connue sous l’acronyme ASTRA (qui signifie « arme » en sanskrit), devait être une arme contre la pauvreté dans les zones rurales.

Vingt-cinq ans se sont écoulés et c’est une période suffisamment longue pour évaluer comment ASTRA a changé au fil des ans. Comment cette structure s’est-elle développée et quels changements ont-ils accompagné cette croissance? Plus important encore, comment ASTRA doit-elle devenir durable à long terme, c’est-à-dire comment ASTRA doit-elle devenir une institution durable? Quelle est la voie à suivre?

Il existe de nombreuses façons de procéder à une telle évaluation. La procédure adoptée ici consiste à commencer par une analyse des forces et des faiblesses d’ASTRA, des opportunités qui s’offrent à elle et des menaces auxquelles elle est confrontée. Heureusement, une telle analyse SWOT réalisée en 1989 (après 15 ans de fonctionnement) a été retrouvée dans les dossiers^[2]. À cela s’est ajoutée une analyse SWOT pour 1974 (c’est-à-dire peu après la création d’ASTRA) et une autre pour juillet 2000 avec le présent document. Pour comprendre les principaux changements révélés par ces analyses SWOT à la naissance d’ASTRA et après 15 et 25 ans, un modèle d’institution durable est décrit et utilisé à l’aide d’indicateurs de performance durable. Il apparaît qu’il existe trois phases dans l’existence d’ASTRA – 1974-1984, 1984-1990 et 1990-1997 et chacune de ces périodes présente des caractéristiques importantes. Enfin, une voie à suivre pour l’avenir est proposée.

1. Analyses SWOT – Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

2. Un modèle simple d’institutions durables

La meilleure façon de comprendre les changements révélés par les analyses SWOT (à différents moments) et la délimitation des phases du développement d’ASTRA est d’utiliser un modèle. Les modèles, on s’en souviendra, sont des représentations simplifiées de la réalité. Les bons modèles institutionnels capturent l’essence des institutions, nous aident à comprendre leur comportement passé, et à anticiper et façonner leur avenir.

Toute organisation qui aspire à devenir une institution durable doit être en interaction avec l’environnement dans lequel elle fonctionne. Cette interaction consiste en des flux d’entrées (« inputs ») en provenance de l’environnement – objectifs, défis, problèmes, fonds, infrastructures, ressources humaines, connaissances, expérience, paradigmes, valeurs, etc. – et de flux d’extrants (« outputs ») vers l’environnement – analyse, nouvelles connaissances, nouveaux matériaux et dispositifs, nouveaux paradigmes, matériel de cours, instructeurs et ressources humaines formées, plaidoyer pour le changement de paradigme et diffusion orientée vers l’action de matériel et de logiciels, etc. -. Ainsi, l’environnement de l’organisation est constitué de tous les organismes qui fournissent les intrants à l’organisation et en utilisent les extrants.

Lorsqu’une organisation est créée, ses objectifs sont élaborés en interaction et par négociation avec l’environnement. L’environnement contrôle ensuite l’adhésion de l’organisation aux objectifs. Le fonctionnement de l’organisation est activement encouragé tant qu’elle continue à fournir des résultats conformes aux objectifs. Lorsque l’organisation cesse de fournir les résultats souhaités conformément aux objectifs, l’apport d’intrants de l’environnement à l’organisation peut être réduit, voire arrêté. Une réaction encore pire consiste à ce que l’environnement ignore l’organisation. Ainsi, une organisation doit gagner l’intérêt actif de l’environnement en continuant à fournir des résultats pertinents pour l’environnement. La pertinence, telle que définie par les objectifs de l’organisation, est donc la première exigence cruciale d’une institution durable.

La pertinence implique une définition claire des objectifs de l’organisation, un contrôle externe et interne de la mesure dans laquelle les progrès de l’organisation sont conformes à ses objectifs, l’internalisation des objectifs par la direction et la base, la répartition équilibrée des intrants et des extrants vers les sous-objectifs, et une forte interaction avec l’environnement socio-économique de l’organisation. Dans le cas d’ASTRA, l’environnement comprend l’Institut et ses organes (faculté, Sénat, divisions, directeur, conseil), les villages où ASTRA travaille, les organes et agences locaux, les agences gouvernementales concernées, les agences nationales chargées des technologies rurales, les agences d’aide internationale, etc. L’accomplissement de la pertinence de l’organisation lui vaut la reconnaissance, le soutien et l’assistance au niveau local, national et international.

La pertinence ne se mesure pas seulement à la quantité de résultats, mais aussi à la qualité de ces résultats. Ainsi, la pertinence est également déterminée par la qualité de l’analyse, des nouvelles connaissances, des nouveaux paradigmes, des nouvelles technologies, des supports de cours, des instructeurs, des ressources humaines formées, du plaidoyer pour le changement de paradigme et de la diffusion orientée vers l’action du matériel et des logiciels, etc. Il s’ensuit que la pertinence dépend inévitablement, intimement et inextricablement de l’excellence des résultats de l’organisation. L’excellence est donc la deuxième caractéristique essentielle d’une institution durable.

L’excellence implique la sélection d’un personnel exceptionnel et motivé, un financement adéquat, des installations satisfaisantes, la liberté, une vision commune résultant de l’interaction entre la direction et le personnel et impliquant une communauté de personnel en interaction, le développement d’un système solide d’examen par les pairs pour assurer la sélection naturelle des idées et des observations, et une communauté de consommateurs avertis pour examiner les dispositifs et les processus, l’interaction avec la communauté mondiale des technologues ruraux, un système de récompenses et d’incitations qui favorisera l’excellence dans les activités d’ASTRA en matière d’information, de formation, de création de technologies, de défense et de diffusion. L’atteinte de l’excellence vaut à l’organisation une reconnaissance nationale et internationale (que la société acceptera comme un examen externe indépendant de l’organisation). L’excellence pertinente garantit également une excellente pertinence.

Si une organisation doit axer son développement sur les objectifs définis en collaboration avec son environnement, elle doit être un système de recherche d’objectifs qui s’oriente vers ses objectifs grâce au feedback de l’environnement et à la motivation interne. Cela signifie qu’il doit exister des mécanismes internes pour transformer les grands objectifs en visions stratégiques, les grandes visions en programmes spécifiques et les programmes concrets en projets discrets.

Des mécanismes sont également nécessaires pour le contrôle interne de la correspondance ou de la non-correspondance entre les progrès et les objectifs. Par-dessus tout, il faut mettre l’accent à la fois sur l’excellence et la pertinence – un souci moindre de l’excellence nuit à la pertinence, et une négligence de la pertinence invite à la négligence de l’environnement.

Si une organisation comme ASTRA a des objectifs non routiniers pour lesquels il n’existe pas de recettes éprouvées, elle doit encourager la créativité. Et il ne peut y avoir de créativité sans une auto-gouvernance transparente, responsable et participative. L’implication est qu’il doit y avoir des mécanismes intra-institutionnels d’auto-gouvernance en matière de technologie, de gestion et d’administration. C’est dans ce contexte que les structures intra-institutionnelles acquièrent de l’importance car elles sont les canaux par lesquels le personnel interagit avec les dirigeants.

Lorsque le fonctionnement de l’organisation n’est pas durable, la situation conduit à une attitude négative de l’environnement envers l’organisation. Certaines caractéristiques de la non-durabilité sont un fonctionnement ad hoc et non participatif, l’absence de procédures transparentes, le manque de contrôles et d’équilibres, une dépendance excessive vis-à-vis de l’autorité, etc. Le résultat de cette attitude négative est une nouvelle réduction des intrants qui, à son tour, entraîne une nouvelle diminution des résultats et une aggravation du fonctionnement non durable… et l’organisation s’enfonce dans le déclin. Ainsi, une auto-gouvernance transparente, responsable et participative est la troisième exigence cruciale d’une institution durable.

L’auto-gouvernance implique la compatibilité entre les objectifs, la structure et le fonctionnement de l’organisation, la compréhension et l’internalisation de la philosophie, des objectifs, de la structure et du fonctionnement par le personnel de l’ASTRA, l’évolution d’une culture institutionnelle (sous la forme d’une tradition et d’un ensemble de codes de conduite non écrits et universellement acceptés renforçant un ensemble de règles et de procédures) basée sur cette compréhension et cette internalisation, la transmission de cette conception et son intériorisation par les nouveaux entrants à l’ASTRA via sa culture, de signaux clairs de la direction académique, scientifique et administrative qui soient, sans ambiguïté, compris par la faculté et les étudiant-e-s (aucune possibilité, comme cela s’est produit dans une organisation voisine, qu’un-e membre du corps professoral pense que son travail était apprécié lorsque la direction prétend qu’il était encouragé à partir!), la participation de l’Institut aux décisions stratégiques et à la formulation des politiques, aux procédures et aux moyens de résolution des conflits (parce qu’il existe de nombreuses possibilités de conflit – conflits entre le coordonnateur/président de l’ASTRA et son corps professoral, entre le corps professoral et le personnel de l’ASTRA, entre l’ASTRA et d’autres centres/départements de l’Institut, entre l’ASTRA et l’Institut, et entre ASTRA et les villageois-es des zones rurales où ASTRA travaille, etc.), et des ressources adéquates (parce que la pauvreté des ressources est le terreau des conflits).

La pertinence, l’excellence et l’autogestion (transparente, responsable et participative) sont des conditions nécessaires pour qu’une organisation devienne durable, mais elles ne sont pas suffisantes. La viabilité financière est également une exigence d’une institution durable.

La question de la viabilité financière dépend de la façon dont ASTRA devrait sécuriser ses fonds et survivre. L’attention devrait d’abord être portée sur l’étendue de l’autosuffisance financière à laquelle ASTRA doit s’efforcer. Un extrême d’autosuffisance zéro implique qu’ASTRA sera totalement dépendante de ses bailleurs de fonds. De plus, si ASTRA dit aux donateurs qu’elle n’a pas l’intention d’atteindre une mesure d’autosuffisance parce qu’elle doit être en mesure de fournir des services de base, ces donateurs sont forcément nerveux à l’idée de prendre un engagement illimité. L’autre extrême de l’autosuffisance complète implique qu’ASTRA sera totalement coupée des signaux des bailleurs de fonds et poussée vers des activités productrices de revenus au détriment de la fonction de service public pour laquelle elle a été créée.

Ainsi, les deux dangers – être axé sur la survie et ne pas être du tout axé sur la demande – sont le Scylla et le Charybde des stratégies de collecte de fonds – ASTRA doit éviter chacun d’eux sans se laisser piéger par l’autre.

Il est clair qu’ASTRA doit atteindre un niveau raisonnable d’autosuffisance financière afin de pouvoir défendre le paradigme de sa charte fondatrice et de poursuivre sa vision fondatrice, quels que soient les méandres des modes de l’Institut et les diktats du marché du financement. En même temps, ASTRA doit être motivé par une certaine insuffisance pour écouter et être influencé par les signaux du monde réel. La stratégie d’ASTRA doit donc comporter un mélange judicieux d’autosuffisance et d’insuffisance (de dépendance) financières.

La question suivante concerne la manière dont ASTRA parvient à réaliser ce mélange judicieux d’autosuffisance et de dépendance. Il est clair qu’ASTRA ne doit pas adopter une approche autodestructrice consistant à développer des intérêts particuliers comme certains autres acteurs du développement rural. Si ASTRA s’efforce d’atteindre l’autosuffisance par la « vente » de ses services, elle sera considérée comme une menace par ses alliés potentiels, par exemple des groupes qui dépendent des services de conseil et exécutent des projets sur le terrain. Si ASTRA se retrouve en concurrence pour obtenir des honoraires, sa capacité à être non menaçante (et objective) peut être compromise. En d’autres termes, ce type d’approche contredit la vision d’ASTRA quant à son rôle de courtier honnête réunissant tous les acteurs du développement rural sans avoir d’intérêts conflictuels avec aucun d’entre eux.

Il semble donc qu’ASTRA doive poursuivre une stratégie de collecte de fonds à deux volets, à savoir :

1. un budget de l’Institut destiné à couvrir les dépenses de base d’ASTRA pour la création et le fonctionnement de son centre d’extension et de son bureau de convocation à l’Institut de Bangalore.
2. une diversité de bailleurs de fonds pour soutenir les activités d’information, de formation, de recherche/analyse et de défense de l’ASTRA.
3. des donateurs spécifiques pour soutenir, projet par projet, ses projets de micro-diffusion de grandes technologies.

Par exemple, ASTRA pourrait s’efforcer d’atteindre un ratio de 1:2:4 entre (1) les dépenses de base (pour l’établissement et le fonctionnement de son centre de vulgarisation et de son bureau de convocation), (2) les dépenses liées aux activités d’information, de formation, de recherche/analyse et de plaidoyer, et (3) les dépenses liées aux projets de micro-dissémination technologique. Il en résulterait la répartition suivante des besoins totaux de fonds et de la stratégie de collecte de fonds :

Cette stratégie permettrait de maintenir les coûts de base d’ASTRA à environ 15 % du financement total, les propositions axées sur la demande pour les activités d’information, de formation, de recherche/analyse et de défense d’ASTRA représentant 30 % et les projets de micro-dissémination 55 % du total. Cela facilitera l’objectivité et l’indépendance d’ASTRA pendant quelques années, mais liera ASTRA au succès de ses autres propositions (axées sur la demande).

Le modèle des interactions institution-environnement et intra-institutionnelles présenté ci-dessus conduit à une définition simple. Le renforcement institutionnel en vue de la durabilité implique la croissance d’une organisation, mais ne doit pas être assimilé à une simple croissance; il s’agit avant tout du processus visant à atteindre et à maintenir la pertinence, l’excellence, l’autonomie et la viabilité financière. Cette définition soulève la question suivante : quels sont les mécanismes permettant de développer la pertinence, l’excellence, l’autonomie et la viabilité financière? Il s’agit d’une question cruciale de création d’institutions et de comportement organisationnel qui mérite une analyse beaucoup plus approfondie que celle qui est possible ici.

3. Critères de durabilité d’ASTRA

La durabilité d’ASTRA doit être jugée sur la base des critères qui découlent du modèle d’institutions durables évoqué plus haut :

• Critères de pertinence
  • Applicabilité aux zones rurales
  • Production décentralisée d’énergie à partir de sources locales
  • Appareils à énergie d’utilisation finale
  • Bâtiments à faible coût
  • Eau à usage domestique et agricole
  • Processus agro-industriels
  • Faire progresser le développement durable
  • Amélioration directe de la qualité de vie
  • Amélioration de la qualité de vie par la création de revenus
  • Autonomisation des communautés rurales
  • Respect de l’environnement

• Critères d’excellence
  • Professeurs des départements
  • Publications
  • Séminaires
  • Cours
  • Diplômes (PhD, M. Tech)

• Critères d’auto-gouvernance
  • Interaction avec les professeurs (formelle et informelle)
  • Des stratégies et des politiques transparentes
  • Responsabilité
  • Fonctionnement participatif

• Critères de viabilité financière
  • Soutien de base pour les salaires des professeurs
  • Soutien essentiel au fonctionnement de base
  • Financement du programme
  • Financement du projet

4. Phases du développement d’ASTRA

Phase 1 : (a) Intégration des préoccupations sociales et de la technologie et (b) Légitimation d’ASTRA au sein de l’IISc et du cadre national (1974-1984)

• Développement de la sensibilisation aux conditions rurales
• Motivation du corps enseignant de l’IISc
• Création d’un centre d’extension à Ungra
• Identification des problèmes techniques intéressant les zones rurales
• Développement d’un cadre conceptuel pour la génération et la diffusion de technologies pour les zones rurales
• Légitimation d’ASTRA à l’IISc et sur la scène nationale

Phase 2 : (a) Démonstration de la technologie et (b) Départementalisation de la gouvernance (1984-1990)

• Transformation d’ASTRA d’une cellule (avec un président mais pas de faculté) en centre/département (avec un président et une faculté permanente)
• Chula, programmes d’habitations à loyer modéré et de gazogènes
• Projet de centrale biogaz communautaire
• Diminution du nombre de publications revues par les pairs
• Diminution du nombre de séminaires pour sensibiliser et susciter l’intérêt pour l’IISc

Phase 3 : (a) libéralisation orientée vers le marché et (b) marginalisation des préoccupations sociales (1990-1998)

• L’influence du GPL sur ASTRA après 1990
• Influence dominante des agences de financement sur la conception des projets
• La pauvreté n’est plus à l’ordre du jour d’ASTRA
• Exclusion des personnes du choix et de la gestion des technologies
• Incitation à la mise en œuvre de technologies de type gouvernemental
• Diminution du rapport réalisations/promesses
• Croissance de la gouvernance opaque orientée vers le président
• Séparation de SUTRA d’ASTRA
• Croissance séparée des programmes GHG et Gasifier

5. Une voie à suivre pour ASTRA

• Réaffirmer les objectifs socio-économiques
• Induire de nouvelles personnes
• Renforcer les anciennes zones
• Lancer de nouveaux domaines